Поиск помощника и формирование команды проекта: опыт Маркетинга с азов

Когда у проекта «Маркетинг с азов» был день рождения, мы спросили наших дорогих читателей, о чём бы им было интересно узнать. И больше всего вопросов было о команде. В этой статье я рассказала о том, как строится в проекте работа с сотрудниками, какие люди принимают участие в его развитии и как мы их ищем. Будет полезно тем, кого занимает формирование команды проекта и кто устал везти свой проект в одиночку.

---

Есть такое мнение, что авторский проект — это работа в одиночку. Я считаю, что это иллюзия.

Да, мы — авторы проектов — конечно, многое можем сами. Да, мы осваиваем какие-то сервисы, не связанные напрямую с нашей деятельностью. И в одиночку мы можем дойти до определённого масштаба. Но дальше продвинуться не сможем. Просто потому, что у нас по-прежнему две руки, одна голова и 24 часа в сутках. А ещё — потому что кроме задач, требующих нашей экспертизы, в авторском проекте есть ворох других вопросов, которые выгоднее делегировать.

Прибавьте сюда нарушение ритмов, энергетические качели, склонность к периодическому выгоранию, смену настроения. Вы поймёте, что наличие команды в проекте сглаживает острые углы и двигает проект в периоды спада у его автора. Поэтому я за то, чтобы делегировать и потихонечку набирать команду.

Немного предыстории, или Как рождалась команда в проекте «Маркетинг с азов»

Но так было не всегда. У меня процесс делегирования долгое время строился по авральному принципу. Отчасти потому, что я не смотрела на сам проект как на бизнес. Он был для меня средством самореализации.

Я хотела делать тренинги — я шла делать тренинги.

И вот однажды, когда я делала запуск такого тренинга, продаж случилось в 2,5 раза больше, чем я планировала. Я в одиночку делала материалы, продавала, прогревала, принимала оплаты, отвечала на сообщения и вопросы организационного характера. Перестала есть и спать, начала выгорать прямо во время запуска, и вот только это подтолкнуло меня к поискам первого помощника.

Помощницу я нашла, и эта история закончилась хорошо. Я выкарабкалась из рутины и операционки, чтобы довести тренинг до конца достойно.

Помощник в проекте: сколько стоит и когда брать

Часто вижу вопрос о том, что лучше: сначала выйти на такой уровень заработка, чтобы позволить себе помощника, или нанять человека, чтобы разгрузить себя и начать больше зарабатывать.

Мне кажется, что этот вопрос — результат установки, что помощник — это дорого. Что платить ему нужно вне зависимости от того, заработали мы или нет. Но нет, вы не должны его обеспечивать полностью.

По опыту, своему и клиентскому, скажу, что далеко не всегда нужен фиксированный оклад.

Читайте, о том, какие бывают оплаты труда

Чаще бывает так, что помощник работает и получает оплату позадачно или по часам. И его зарплата зависит от того, сколько времени он потратил на задачу или сколько их всего сделал. Когда в проекте нет задач для помощника, соответственно, и платить ничего не нужно.

Множество исполнителей на рынке готовы работать на таких условиях. Некоторые работают в нескольких проектах, чтобы диверсифицировать свой доход и не зависеть от одного работодателя.

И если вернуться к вопросу, нанимать сотрудника и расти с ним или сначала расти, а потом платить, я за то, чтобы понять: проект идёт, и я готова в него вкладываться на долгие дистанции. А потом уже нанимать помощника. Фигачить в одиночку, пытаясь достичь каких-то новых высот, — опасно.

Сколько помощников искать и нужны ли универсальные солдаты

Мне не очень близок такой подход, что помощник в проекте должен быть эдаким универсальным солдатом. На старте — да, так получается, что помощник делает большой объём текучки разного характера и сложности. Но потом я рекомендую искать людей под задачи.

У каждого из нас есть свои суперсилы, благодаря которым задачи выполняются легко и с огоньком. Очень важно под каждую задачу в своём проекте найти того, кто будет делать её с удовольствием. Успешное выполнение задач зажигает сотрудника, даёт ему энергию. А задачи, которые сотруднику не нравятся, и выполняться будут через пень-колоду, и радости ему не принесут. Мало того, они будут угнетать человека и отражаться на качестве остальной работы, которую он выполняет в проекте.

Так в какой-то момент развития «Маркетинга с азов» команда у нас стала расти. Некоторые специализированные задачи нашли своих исполнителей. Например, появился редактор сайта, который искал экспертов и генерировал контент в блог. Потом администратор сайта и корректор, которые забрали на себя вёрстку и вычитку готовых материалов. Но иногда мы привлекаем фрилансеров на разовые задачи — провести SEO-аудит или запустить таргетированную рекламу.

Как подбирать сотрудников в проект

Так получилось, что в «Маркетинге с азов» формирование команды проекта происходит «методом научного тыка» — так я это называю. Я не хожу по каким-то сервисам подбора специалистов, не вывешиваю вакансии в соцсетях, не даю тестовых заданий — хотя это годные способы, ничего не имею против. Пробовала выбирать сотрудников по компетенциям — это был не слишком удачный опыт. В общем, у меня всё работает по-другому.

Я подбираю людей из одного со мной информационного поля. То есть примерно представляю, чем занимается и в чём силён специалист, которому я собираюсь предложить сотрудничество. Чувствую, что мы совпадаем по ценностям и отношению к работе.

Возможно, в крупных компаниях такой подход работать не будет. Но для небольших авторских проектов, где важно собрать свою «банду», совпадение по ценностям и личностным качествам работает.

Как распределяются задачи между сотрудниками

Обычно у нас есть пул задач, под которые мы ищем людей. Не бывает такого, что мы взяли человека, а потом думаем, каких бы ещё обязанностей на него навесить.

Понятно, когда нужно поменять одного сотрудника на другого — перечень обязанностей уже есть, нужно просто рассмотреть кандидатуры.

Сложнее было, когда в проекте стало не хватать одной Марии Губиной и нужна была я-вторая. Тогда я наняла маркетолога, которого мы в проекте зовём «генерал тыла». Она отвечает за то, чтобы всё в проекте было хорошо. Ей передались все задачи, которые в проекте должна была делать я, но не успевала. Задачи висели, проект стоял или развивался очень медленно.

Для начала я выписала все эти висяки, осознала, что сама я их буду делать ещё долго. Потом я увидела, кто может их подхватить, и позвала человека в команду.

Комьюнити-менеджера мы нашли схожим способом. Стали развивать группу «Маркетинга с азов», увидели, что в ней нужно делать, подумали, кто бы с этим справился, и позвали в команду.

Но бывает и так, что новые задачи появляются, и мы никого не ищем. Иногда имеет смысл предложить их делать тем, кто уже есть в команде.

Взаимодействие сотрудников между собой

В формировании команды проекта бывают моменты, когда с появлением сотрудников руководитель проекта становится передаточным звеном между ними. Таким хабом, в который стекается вообще вся информация, даже не очень ему нужная. Тогда руководитель получает комментарии или вопросы от одного сотрудника и несёт задачу другому. То есть тратит своё время на то, что сотрудники вполне могут решить между собой.

В какой-то момент я тоже оказалась в такой ситуации. Поняла, что устала быть человеком-коммуникатором, и сделала вот что. Написала на ярком стикере фразу «Реши это сама» и наклеила его на монитор. Теперь, когда ко мне приходили мои девочки, я смотрела на стикер и осознавала, что мне совсем не нужно влезать в эту историю. Давала нужные контакты или направление и говорила: «Реши это сама, а как решишь, скажи мне». И это заработало!

Потом я нарисовала простенькую схему, в которой прописала, кто чем занимается и к кому с какими вопросами нужно ходить в обход меня.

Эта схема несколько раз обновлялась, но она прекрасно работает до сих пор.

Доверие и гиперконтроль: что лучше

Вопрос доверия в теме делегирования, конечно, очень сложный. И у меня долгое время были мысли, что никто кроме меня не сможет сделать ту или иную задачу. В работе с сотрудниками, которым я делегировала, у меня было две стратегии: научиться доверять им или контролировать каждый шаг.

Хотите научиться делегировать и работать с командой эффективно? Посмотрите мастер-класс о формировании удалённой команды для микробизнеса «Делегируй!»

Конечно, в задачах, строго привязанных к дедлайнам, нужен был пошаговый контроль. Например, у меня в копирайтинг-агентстве было много текстов и авторов, но были и заказчики со своими сроками. Важно было не подвести, и контроль был очень чёткий.

Но сейчас в моей команде люди, которым не нужен гиперконтроль. Мы учимся работать на доверии. Если сотрудник только пришёл в проект, конечно, ему нужна поддержка и какой-то контроль: понимает ли свои задачи, справляется ли, делает ли в срок, проявляет ли инициативу или ждёт отмашки. Это нормальный процесс притирки, и первые месяцы я прошу приносить на одобрение его работу.

И вот тут важно увидеть, что если всё ок, то пора немного отпустить вожжи и дать человеку свободу. Пусть сам принимает решения и несёт за них ответственность.

Мне в этом плане повезло. У меня работают ответственные люди, которые сами себя съедят за свои ошибки, и мой гиперконтроль тут даже не нужен.

Косяки, расставания и увольнения в команде

Не хочется завершать минорной нотой, но этот пункт нельзя обойти. Потому что каким бы прекрасным ни был проект и его автор, люди уходят, устают, выгорают, косячат. И это нормально.

Задача руководителя — вовремя сориентироваться и понять, например, почему случаются косяки. Человек устал и подвыгорел? Или ему не хватает знаний, инструкций, алгоритмов? Если он не понимает, как делать задачу, мы можем сделать так, чтобы понял. А если ошибки регулярные и происходят по каким-то неясным причинам, возможно, стоит найти в команду проекта кого-то другого. Есть и такой вариант: если сотрудник ценный, но устал и ошибается, отправить его в принудительный отпуск. Я так пару раз делала, и это помогло.

Что касается увольнений и смены сотрудников в команде. Тут перед автором проекта стоит задача облегчить этот процесс для себя в будущем. Для этого и нужна система документации: должностные инструкции, алгоритмы, скрипты работы, шаблоны. Нужно, чтобы любой член команды был готов быстро и безболезненно передать свои дела новому сотруднику в случае увольнения или отпуска.

Сейчас «Маркетинг с азов» проходит ещё один важный этап. Формирование команды проекта продолжается, приходят новые люди, появляются новые задачи. Поэтому мы в очередной раз переписываем должностные инструкции, наводим порядок в документации и внутренних процессах коммуникации.

 

 

---

* В случае упоминания в тексте социальных сетей Facebook, Instagram, уведомляем: деятельность компании Meta (Facebook, Instagram) признана экстремистской и на территории РФ запрещена.