Финансовые ловушки, в которые мы попадаем
Время сейчас прогрессивное, но стереотипы ещё сильны. Внутренние убеждения ограничивают нас в личностном развитии, внешние чужие или старые установки влияют на результаты нашей деятельности. Особенно в таких областях, как финансы. В прошлом выпуске рассылки финансовый консультант Марина Самарцева говорила о планировании, а сегодня расскажет о ловушках, которые могут поджидать нас, когда мы принимаемся считать деньги в бизнесе.
Что общего между финансами и термоядерной реакцией? Управляемые, они несут свет и тепло, а неуправляемые — разносят всё вокруг в клочья, распространяя хаос и разруху. Тем не менее всё, что связано с термоядерными реакциями, вызывает в нас священный трепет и побуждает к аккуратному и бережному обращению, а с финансами до поры до времени каждый обращается по своему разумению.
Поэтому неконтролируемые финансовые ловушки являются потенциальными эпицентрами «ядерного взрыва» в бизнесе.
Предприниматели наивно полагают, что для управления финансами достаточно знания четырёх правил арифметики, жизненного опыта и хорошего главного бухгалтера. Но у финансов своя логика и свои законы. И незнание этих законов не освобождает от ответственности: наказание будет самым суровым.
Я приведу лишь несколько примеров финансовых ловушек, в которые попадают до 90% бизнес-проектов. Они стандартны для любых видов и размеров предприятий — разница в масштабах.
Ловушка № 1: продать как можно больше товаров или услуг по сниженной цене
Незатейливый маркетинговый ход — заодно и с конкурентами можно разделаться. Руководитель в один прекрасный день авторитетно заявляет сотрудникам: «Снижаем цену на 20%!» Снижать так снижать — что мелочиться. Без расчётов, без обоснования.
Давайте посчитаем, к чему это может привести.
Предприятие продаёт в месяц 1 000 штук товара, цена единицы товара — 1 000 рублей, стоимость сырья на изготовления одной единицы составляет 700 рублей, а ещё есть аренда, зарплата сотрудникам, транспортные расходы — на весь объём продаж постоянные расходы составят 150 000 рублей, или 150 рублей на единицу товара. Прибыль будет равна 150 рублей за штуку. Этот вариант назовём базовым.
Посчитаем, что произойдёт с прибылью, если снизить цену на 20% и повысить объём продаж на 30% или — ещё один вариант — снизить цену на 20% и повысить объём продаж на 50%.
| Показатель | Базовый пример | Цена снижается на 20%, объём продаж возрастает на 30% по сравнению с базовым | Цена снижается на 20%, объём продаж возрастает на 50% по сравнению с базовым |
| Объём продаж в месяц, шт. | 1 000 | 1 300 | 1 500 |
| Цена продажи,
руб./шт. |
1 000 | 800 | 800 |
| Переменные затраты (сырьё), руб./шт. | 700 | 700 | 700 |
| Постоянные затраты всего, руб./мес. | 150 000 | 150 000 | 150 000 |
| Постоянные затраты на единицу, руб./шт. | 150 | 115 | 100 |
| Себестоимость единицы, руб./шт. | 850 | 815 | 800 |
| Прибыль на единицу, руб./шт. | 150 | -15 | 0 |
Итак, снизив цену на 20% и повысив продажи на 30%, мы уходим в убыток, а снизив цену на 20% и повысив продажи на 50%, выходим в ноль — прибыли нет.
Интересно, какое решение принял бы руководитель, проведя сначала такие расчёты? Согласитесь, расчёты очень простые. Применяем те же четыре правила арифметики, но нужно знать, что и как считать. А последствия игнорирования их плачевные: бизнес, разорванный в клочья. Обычная распродажа становится критически опасной.
Ловушка 2. Бесконтрольная дебиторская задолженность
Товар отгружен, услуги оказаны, документы подписаны (а бывает, что и не подписаны) — в общем, дело сделано. Главное — оказать покупателю услугу. А уж он заплатит вовремя — зачем тревожить хорошего человека и напоминать ему о долге?
И начинается самое интересное. Продавать в кредит вроде бы выгодно: предприятие привлекает больше клиентов, сотрудники осуществляют больше продаж и получают за это премии, клиенты получают отсрочку платежа. Но взыскивать задолженность вовремя выгодно только руководителю или владельцу проекта: сотрудники премию за продажи уже получили, а клиенту жаль расставаться со своими кровными деньгами, поэтому зачем платить, если можно потянуть с оплатой.
Самое удивительное, что тот человек, который больше всех заинтересован в том, чтобы ему платили вовремя — руководитель — вместо того, чтобы создать чёткую систему работы с дебиторской задолженностью, зачастую придумывает оправдания для неплательщиков типа «ну, всем сегодня трудно, у всех неплатежи, как-нибудь продержимся, а там, может, и рассосётся само собой». Однако само собой ничего не рассасывается, и вот уже не хватает оборотных средств, и идёт предприниматель с протянутой рукой в фонд поддержки предпринимательства или в банк. Если деньги дают (а дают их нынче не всем и не так охотно, как раньше), то отправляются эти с трудом добытые дорогостоящие оборотные средства опять в неплатежи. Другими словами, мы платим нашим кредиторам-банкам проценты для того, чтобы финансировать бизнес наших клиентов, а сами сидим без денег.
Урегулирование работы с дебиторской задолженностью — процесс далеко не творческий: нужно поработать с хорошими юристами для составления грамотных договоров, составить внутренние документы по работе с задолженностью и заставить всех их соблюдать. Но, как говорится, результат вас приятно удивит.
Ловушка 3. Кассовый разрыв
Так называется ситуация, когда нам нужно сегодня заплатить за что-то — значит, понести расходы, а денег сейчас нет, но мы их получим по тем или иным причинам позже. Поэтому в самом понятии «кассовый разрыв» нет ничего ужасного. Однако часто мы сегодня тратим больше, чем получим завтра (не учитывая того, что в дальнейшем будут ещё расходы, которые снова не из чего будет покрывать).
И тогда ситуация приобретает угрожающий характер. В кассе и на расчётном счёте вечно не хватает денег. Кредиты, взятые в этой ситуации «на пополнение оборотных средств», действуют, как изрядная порция бензина, подлитая в огонь: костёр разово ярко полыхнул, и всё, от бизнеса осталось пепелище.
Очень часто в такую ловушку попадают проекты, находящиеся в состоянии перманентного бурного роста: открываются новые точки, направления, расширяется продуктовая линейка. Выручка стремительно растёт. Но затраты растут ещё стремительней. Вот они — кассовые разрывы — кредиты — конец бизнеса.
Эту ситуацию также могли бы предотвратить несложные расчёты с использованием четырёх правил арифметики и финансовых законов. Логика: расходы должны быть меньше доходов или по крайней мере равны им. Ничего сложного!
Как не попасть в эти и другие финансовые ловушки? Каждая из них сама по себе опасна, а все вместе они активизируют термоядерную разрушительную силу.
Вы можете быть гениальным маркетологом, построить идеальную структуру управления, но если вы не знаете основных финансовых законов и не можете или не хотите управлять финансами, то в конечном итоге вас ждёт взрыв, хаос, разруха, смерть бизнеса. Поэтому прежде всего необходимо изучить (а не опираться на обывательские понятия!) простейшие финансовые законы, внедрить у себя систему управленческого учёта и планирования. Задача этих систем — не просто считать многочисленные цифры, а давать информацию, которая позволит грамотно и осознанно управлять бизнесом.
Но это уже совсем другая история.
Не стоит пугаться, друзья: в одном из следующим материалов мы разберём основные финансовые законы, на которые стоит опираться малому бизнесу при решении денежных вопросов.
Марина Самарцева, бизнес-тренер, консультант по финансам предприятий
И ещё полезная информация о планировании финансов:
* В случае упоминания в тексте социальных сетей Facebook, Instagram, уведомляем: деятельность компании Meta (Facebook, Instagram) признана экстремистской и на территории РФ запрещена.
